Hasta ahora las necesidades sociales se han cubierto, fundamentalmente, a través de asignaciones económicas, donaciones privadas y subvenciones, que además provenían en gran medida del sector público, siendo las administraciones públicas a quienes se les atribuía la responsabilidad de ocuparse de las carencias de ciertos sectores de la población.
Las empresas privadas han contribuido a mitigar dichas necesidades a través de sus políticas de Responsabilidad Social Corporativa (RSC), pero en ocasiones puede parecer que con éstas se busca más una mejora de la propia imagen –con el consiguiente beneficio en forma de ventas– que la verdadera y genuina contribución a una mejora de la sociedad.
Es en este nuevo contexto donde emerge la necesidad de desarrollar proyectos de ayudas sociales que sean sostenibles y con impacto a gran escala. En eso consisten precisamente las llamadas “cadenas de valor económico-social”, en ocasiones también denominadas “cadenas de valor compartido” o “cadenas híbridas de valor” (CHV).Entre sus múltiples beneficios se encuentra su capacidad para generar impacto escalabley mejores resultados económicos para todos los agentes involucrados.
Desde PwC y en colaboración con Ashoka quisimos estudiar el estado actual de este tipo de iniciativas en España y su potencial de desarrollo. La conclusión de la encuesta preliminar, en resumen, era que nadie tenía una idea muy clara, empezando por nosotros.
Así que analizamos unas 250 iniciativas que “prometían” ser CHV. Y las analizamos en base a las 5 características que desde nuestro punto de vista tenía que cumplir cualquier CHV: impacto social, sostenibilidad económica, colaboración entre agentes sociales, privados y públicos, escalabilidad, y nuevo negocio (entendido como creación de valor y no la redistribución de valor ya creado).
¿Qué conclusiones obtuvimos de este análisis?
Existen muy pocos (¡casi ninguno!) ejemplos de CHV en España: El desarrollo de estas cadenas/iniciativas/soluciones se encuentra en una fase incipiente en España. Existen varios ejemplos de iniciativas con impacto social que buscan modelos económicos rentables como garantía de su continuidad pero resulta difícil encontrar aquellas que cumplan de manera holística todas las características definidas anteriormente.
Hay problemas sociales que resolver, y muchos: Esta situación no viene condicionada obviamente por una falta de retos sociales en las que desarrollar estas iniciativas en nuestro país (Exclusión social: casi 13 millones de personas en situación o en riesgo de exclusión social según el último censo de AROPE; envejecimiento significativo de la población, etc. ). La reciente reprimenda de Bruselas a España sobre el deterioro del nivel de pobreza y desigualdad lo ilustra de manera palmaria.
Queda mucho trabajo por hacer: Entre los principales obstáculos que nos encontramos en España se encuentran: la falta de espacios de colaboración conjunto entre empresas y agentes sociales, la ausencia de confianza (sigue habiendo un rechazo sobre el “hacer dinero con lo social” es malo o arriesgado) y falta de conocimiento de las capacidades y complementariedad entre unos y otros. Junto a esto, el entorno en España no ayuda: no existe espíritu emprendedor (España ocupa los últimos puestos del Global Entrepreneurship Monitor); las leyes no están adaptadas a este tipo de realidades y complican el desarrollo de proyectos sociales; y el sector público no termina de impulsar estas tendencias. En definitiva: queda mucho trabajo por hacer.
Claves de éxito:A través del análisis hemos podido destilar algunas de las claves de éxito para estas iniciativas y las implicaciones para el mundo empresarial.
Las Cadenas Híbridas de valor…
No son solo asunto del departamento de RSC: Estas iniciativas no se pueden quedar únicamente en la RSC del sector privadoàtienen que tener el apoyo y liderazgo del CEO o de los directivos que tienenpoder de decisión en la empresa, como así ocurre en empresas como Danone y Unilever.
No son “buenismo”: No se pueden plantear o desarrollar como iniciativas del “buenismo” o como centro de coste: se tienen que plantear como una oportunidad con múltiple beneficios (incluso económicos) y desarrollarlas como si el futuro de las empresas dependiese de esta iniciativa.
Son parte del negocio:No se puede enfocar como un proyecto estándar con recursos asignados a tareas por un periodo dado, con un output esperado definido el día 1, y con hitos que responden a procesos burocráticos de aprobaciones y controles: tiene que enfocarse como un proyecto de emprendimiento donde se toman riesgos, se desarrollan soluciones disruptivas, se realizan varias iteraciones, se trabaja en red, se sincronizan los horizontes temporales y a la vez se aplica una lógica empresarial de retorno sobre inversión.
Se hacen en colaboración: Y por último no pueden ser iniciativas con un único dueño (empresa o emprendedor o un tercero) ni con una relación cliente-proveedor: tienen que plantearse bajo la colaboración y la complementariedad de todos los agentes con un equilibrio inversión-beneficio para todos.
¿Se puede llegar a crear iniciativas con éxito sin estas claves? Puede que sí pero no lo hemos visto y debe ser bastante más difícil…La realidad es que los que han sabido aplicar estas reglas están teniendo éxito, así lo demuestran los ejemplos que mencionaba el Presidente de Ashoka España, Carlos Abad en Forbes.
Pierre Buffet es Senior Manager Estrategia y Operaciones en PwC.
Antonio Martínez Dalmau es Socio Estrategia y Operaciones en PwC.