El siglo XXI conseguirá que el XX parezca Disneylandia en términos de competitividad empresarial. Ciclos de producto más cortos, mercados más globales y competitivos, barreras de entrada más frágiles, innovadores servicios replicados al instante, transacciones comerciales cada vez más basadas en información, sujetas a la disrupción digital. Parece evidente que el caos y el cambio serán los únicos compañeros de viaje asegurados. Para hacer frente a este tráfago, la innovación será el cansino mantra repetido una y otra vez. Pero bien es sabido que la innovación no suele habitar en el ADN de los equipos de trabajo. Si tenemos suerte la encontraremos en la burocracia de un departamento o en una partida presupuestaria de I+D+i.
Cuando con 22 años tomó el relevo de su padre, Ricardo Semler heredaba una empresa industrial brasileña -Semco- con cierto éxito pero en declive. Su ambición inicial lo llevó a una política expansiva de compras de empresas que produjo rápidamente terribles quebraderos de cabeza a su cúpula directiva. Después de un infarto al corazón, Semler constató que la empresa no subsistiría sin una transformación radical en su organización, e introdujo progresivamente cambios en la forma en que obreros y empleados participaban en su gestión. Quitando privilegios a sus directivos (parkings, secretarias, salarios desorbitados), otorgando responsabilidad en decisiones -sencillas al principio- a los comités de empresa (flexibilidad de horarios, colores en la pintura de los puestos de trabajo, métodos productivos), Semco fue capaz de afrontar algunos de los episodios más traumáticos de la economía brasileña, creciendo y convirtiéndose en una de las empresas más renombradas del complejo panorama industrial brasileño.
Aunque sean muy raras, existen algunas empresas que practican la “autogestión”. La mencionada Semco, Gore (creadora de GoreTex), Whole Foods (cadena de supermercados de alimentación “sana”), Morning Star (manufacturera de tomates). Todas ellas empresas de éxito que han sobrevivido en mercados turbulentos. Gore, por ejemplo, ha ganado dinero cada uno de los cincuenta años de su existencia. También impresiona HCL Technologies. Su ex-CEO, Vineet Nayar, cogió las riendas de la empresa india en 2006, en continua pérdida de cuota de mercado y dándole la vuelta a la jerarquía y a la gestión, consiguió poner a los departamentos de soporte y a los managers de la empresa al servicio de los empleados que realmente entregan valor a sus clientes. Su programa “Empleados primero, clientes segundo” ha reportado unos resultados financieros sorprendentes y en 2008.
La autogestión es un largo camino y conlleva elementos que generan fuerte rechazo entre la élite directiva, acostumbrados a atesorar la posición obtenida. Transparencia financiera absoluta, disminución de diferencias salariales y privilegios entre directivos y empleados, teletrabajo, reducción de normas y procedimientos, consenso en decisiones tácticas e incluso estratégicas, votación para el emplazamiento físico… La democracia, en suma, se cuela por los muros de la empresa. Trata a los trabajadores como adultos, y a cambio ellos devuelven entrega, pasión, entusiasmo. Un jefe puede ordenar una tarea, pero no compromiso, porque no existe compromiso real si no viene de la auto exigencia personal.
Cuando iniciamos la reconversión de Territorio creativo en 2009, nos imaginamos que la única posibilidad de sobrevivir en un entorno tan virulento como Internet, radicaba en combinar nuestra cultura 2.0 con un sistema de organización empresarial que aspirase a la autogestión. Estamos convencidos que sin esta convicción, no habríamos logrado crecer tan rápido, de manera sostenida y robusta, en una situación tan inestable. Por supuesto, somos conscientes del mucho camino que nos queda por recorrer. Nos sentimos todavía una empresa que mira hacia delante, embutida en un corsé del siglo XX.
Por poner un ejemplo, aún tenemos un sistema centralizado de operaciones que asigna tecerianos a proyectos conforme estos arrancan de la mano de un socio director que normalmente ha liderado la venta. Es el sistema tradicional de las empresas de servicios. No nos consideramos muy innovadores por él. Pero nos gusta imaginarnos un procedimiento más descentralizado, en el que el teceriano que ha liderado la venta, hace a su vez una venta interna del proyecto, para ganar adeptos que quieran participar voluntariamente en el mismo. Somos conscientes de las complicaciones que conllevaría un sistema similar, y cuando lo implantemos, trabajaremos para establecer ciertos principios de actuación. Pero estamos seguros de que este sistema ayudará a que la gente se involucre aún más en el proyecto, y que se comprometa con los resultados del mismo. No tenemos fecha para migrar de sistema, pero llegaremos. Y seguramente no cambiaremos radicalmente, sino dando pasos progresivos en esa dirección.
En España se nos llena la boca de motivación, “empowerment” e innovación. Pero todos sabemos que del dicho al hecho, hay muchos jefes que lo impiden. Se acerca el ocaso de los mandos intermedios y de los privilegios de la alta dirección. La generación Facebook pidiendo meritocracia real y el frenético siglo XXI con su empeño en el caos y el cambio continuo lo terminarán imponiendo.
FERNANDO POLO es Socio director general ejecutivo de Territorio creativo.