Del pánico a la esperanza: los medios ante el tsunami digital

Es verdad que la crisis, los recortes de plantilla, la deuda y el desplome de los ingresos publicitarios se han clavado como cuchillos en las piernas de los grandes medios de comunicación impresos. Así es muy difícil avanzar y, mucho menos, correr justo cuando más lo necesitan. Una de las peores heridas que les ha dejado este período y que sólo ha empezado a cicatrizar ha sido la desconfianza y el enfrentamiento entre los periodistas, los directivos, los consultores tecnológicos y los propietarios. Necesitan reconstruir, cuanto antes, los puentes que saltaron por los aires.

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Todos se han echado la culpa en algún momento de que los expulsaran del paraíso, es decir, de la mítica edad dorada de una profesión y un sector prósperos, inmensamente respetados e influyentes. Todos se han sentido en algún momento como Adán ante una Eva que los sedujo para que mordieran, ingenuamente, la tentadora manzana de los contenidos gratuitos y la conversión de las saneadas empresas familiares en grupos multinacionales endeudadísimos. La realidad, sin embargo, es que aquella edad no fue tan dorada y que muchos de ellos compartieron y apoyaron aquellas decisiones. El error, igual que la solución, fueron y serán colectivos.

Los directivos y los propietarios aspiraban a construir imperios que multiplicasen la facturación, diversificasen sus fuentes de ingresos y tradujesen estas nuevas fortalezas en blindaje contra las presiones externas. La fórmula había funcionado con el Grupo Correo, Zeta o Prisa en las décadas anteriores. Los periodistas vieron en el tamaño multinacional y la ventana de internet una oportunidad de aumentar su influencia sin mayores amenazas. Los asesores tecnológicos sospechaban que los nuevos canales, con el oportuno cebo de algunos contenidos gratuitos, eran una ocasión fantástica para transformar a millones de usuarios en suscriptores, para iniciar una auténtica conversación con su audiencia más allá de las cartas al director y también para generar más ingresos publicitarios.

Cuestionar aquella supuesta edad de oro, superar, gradualmente, esa desconfianza y construir un relato común donde todos asuman sus responsabilidades sin buscar culpables es un elemento crucial para que este sector vea de nuevo las oportunidades –con forma de nuevas fuentes de ingresos y modelos de negocio rentables– que ya se le están presentando. Obsesionarse con el pecado original y el paraíso perdido no sirve para cambiar el rumbo de la historia. Sólo sirve para sentarse a esperar el apocalipsis.

Y eso cuando la carrera por la prosperidad ya ha comenzado. Ramón Salaverría, director del Centro de Estudios en Internet y Vida Digital de la Universidad de Navarra, cree que hay que “actuar con rapidez y diseñar estrategias más proactivas y menos defensivas ante la digitalización”. Miguel Ormaetxea, un veterano periodista y consultor, pone ejemplos y destaca, en este sentido, que la editora Axel Springer “no sólo ha conseguido aumentar su facturación en internet, sino que el 60% de sus ingresos provengan de ahí”. El analista estadounidense Ken Doctor ha escrito en Político que las medidas que ha implementado Jeff Bezos, el fundador y propietario de Amazon, en el Washington Post lo devolvieron a los beneficios el año pasado y contribuirán a ampliar su plantilla un 8%.

Copiar a los mejores

No es extraño que las empresas digitales líderes tengan mucho que enseñar a unos medios que aspiran a convertirse en plataformas digitales de éxito. Por eso, Juan Varela, periodista y consultor en transformación digital de Best Spanish NYC, les recomienda que, igual que ellas, pongan en marcha “equipos transversales y dedicados en exclusiva al diseño y testeo de nuevos productos en distintas plataformas”. Según él, deberían simplificar y eliminar los procesos y las funciones de los anticuados departamentos comerciales que no añadan un valor claro y cuantificable a sus clientes mediante un servicio excelente y nuevos formatos publicitarios digitales. En eso se basan los sistemas de gestión lean, agile y design thinking.

Indudablemente, el cambio es mucho más sencillo en una startup pionera que en un conglomerado multinacional con décadas de vida, roles fijos e intereses creados a sus espaldas. De todos modos, los balances demuestran que recortar costes, introducir contenidos virales, rediseñar webs y hacer buen periodismo ya no son suficientes. Hay que cambiar la cultura y favorecer la experimentación para que sean los periódicos los que escriban la música y no, simplemente, los que la bailen. Miguel Ormaetxea les anima a adelantarse a la próxima ola “experimentando con nuevas herramientas como los micropagos que facilita blockchain o los dispositivos de inteligencia artificial como Echo”, una criatura de Amazon que interactúa con los usuarios mediante la voz y que es capaz de contarles las noticias o los resultados deportivos del día.

La prensa, en plena transformación digital, puede aprender no sólo de las empresas tecnológicas sino también de lo que está funcionando en algunos medios innovadores tanto grandes como pequeños. El ejemplo más evidente casi se presenta solo. Ismael Nafría, periodista y consultor becado por el prestigioso Knight Center for Journalism in the Americas de la Universidad de Texas en Austin, acaba de publicar La Reinvención del New York Times, un libro que no sólo le ha permitido profundizar al límite en la digitalización del periódico más prestigioso del mundo, sino también comprender qué deberían emular sus homólogos españoles.

La primera lección tiene que ver con las fuentes de ingresos y las marcas. Nafría recuerda que el New York Times vive de las ventas de ejemplares, de las suscripciones, de la publicidad, de los eventos y de la configuración de una comunidad que conoce bien y a la que le ofrece servicios propios o de terceros, que van desde la educación a los viajes”. Diversificar los ingresos y diluir el peso de la publicidad es la única forma de conservar la independencia frente a los grandes anunciantes. En el diario neoyorquino, concluye el consultor, “existe una estrategia para convertir a los usuarios anónimos en usuarios registrados y a estos últimos en suscriptores”. Por eso establecen un límite mensual de contenidos de acceso gratuito en su web. Les ponen la miel en los labios.

La segunda lección afecta al número y los medidores de calidad de los artículos que se publican. Ismael Nafría apunta aquí que el periódico más prestigioso del mundo “publica menos noticias que muchos grandes periódicos españoles”. El motivo es que se concentra exclusivamente en los asuntos más relevantes del día (muy pocos y absolutamente ineludibles) y, sobre todo, en contenidos y puntos de vista originales que pueden marcar la agenda y que exigen semanas de trabajo a sus redactores.

Nuevas métricas

En este contexto, añade el consultor, “han diseñado métricas específicas para el impacto de las noticias que no toman como referencia principal los clics o que se encuentren entre las más leídas”. Una de las más llamativas es la tasa de conversión de un usuario en suscriptor después de la lectura de una sola pieza. El Financial Times utiliza otra más fácil de implantar en España: se llama Lantern y tiene en cuenta el tiempo que la audiencia dedica al contenido y si llega o no hasta el final, sus páginas vistas, los usuarios únicos y la tasa de retención (si el usuario ha entrado más veces en la web o no).

Las nuevas métricas han cumplido hasta ahora una triple función. Dejan que sea el cliente del medio el que decida si una noticia le añade o no valor, los periodistas aprecian con más precisión la relevancia social de su trabajo y los medidores diluyen la importancia de criterios que favorecen el entretenimiento y el sensacionalismo por encima de la calidad de la información.

La cuarta derivada podría no tardar en llegar. Sin descuidar las noticias más importantes del día, los medios concentrarán su cobertura en aquellas informaciones que añadan más valor a sus usuarios y contratarán, promocionarán y mantendrán en sus puestos a los profesionales que sepan elegir y elaborar los contenidos que interesen a sus audiencias con los datos y los principios éticos del periodismo en la mano y sin caer en la viralidad facilona.

La tercera lección que identifica Nafría pasa por la renovación de los formatos periodísticos y publicitarios. Según él, “salen y entran en el New York Times setenta trabajadores todos los años, lo que significa que, desde 2007, se ha incorporado un 60% de la plantilla”. Esa rotación, que va a acelerarse en los próximos tres años, según un informe interno publicado en enero, ya ha servido para incorporar unos perfiles que han diseñado productos informativos y publicitarios propios y originales con la ayuda del vídeo, las nuevas narrativas y los gráficos interactivos.

Gracias a ellos, a las nuevas métricas y a los datos masivos, el New York Times ha recuperado el atractivo para muchos millennial y conoce las necesidades y el perfil de consumo de los destinatarios de unos publirreportajes cuidadísimos que vende caros a sus anunciantes. Facebook y Google ni son capaces ni les interesa ofrecer este servicio de alta gama y tan segmentado.

También se puede aprender de las experiencias de cabeceras más pequeñas. Mario Tascón, que es socio fundador de Prodigioso Volcán, una consultora que ayuda a las principales cabeceras españolas y latinoamericanas en su transformación digital, tiene algunas ideas al respecto. Por ejemplo, advierte el consultor, “Quartz es un medio que ha establecido un nuevo modelo de jerarquización de las noticias, que introduce elementos sorprendentes en su cobertura como, por ejemplo, sonetos, que posee un tono y unos contenidos originales y que es muy evidente que, a diferencia de lo que suele ocurrir en España, piensa mucho en el usuario y le da lo que espera”.

En nuestro país, según Tascón, los periódicos piensan antes en lo que quieren ofrecer que en lo que les están demandando, en la forma que se lo demandan y en los canales donde los usuarios esperan recibirlo. Eldiario.es, dirigido por Ignacio Escolar, podría ser diferente porque, afirma Tascón, “es un medio que ha creado y conoce a su comunidad de socios, que tiene una identidad ideológica muy reconocible –progresista– y que se distribuye muy bien por Twitter y Facebook y a través de los perfiles, muy activos, de sus redactores en las redes sociales”.

Irónicamente, este periódico se ha convertido, al mismo tiempo, en el medio español más admirado por su comunidad de socios –el periódico The Guardian se inspiró en ella– y en uno de los menos inclinados a rentabilizarla. Su ideología y la de su audiencia restringen o impiden los publirreportajes para empresas y los servicios de terceros con algunas excepciones como los descuentos para eventos culturales.

La cuestión de la comunidad, y de la nueva fuente de ingresos por publicidad y suscripciones que puede significar, está directamente relacionada con dos aspectos claves para que la prensa aproveche las nuevas oportunidades: la credibilidad y un posicionamiento diferenciado que justifique cobrar, como socio o como suscriptor, por los contenidos.

Así, Juan Varela, de Best Spanish NYC, considera que las cabeceras españolas abusan de una diferenciación muy centrada en el posicionamiento partidista y las noticias del día que tienen todos… y muy poco en los enfoques y las informaciones originales. Los productos más exitosos del mercado, como el iPhone, no lo fían todo a la coincidencia con el estilo de vida o las inclinaciones culturales de sus clientes y, por eso, Apple invierte millones en explicar y desarrollar para su teléfono cualidades y contenidos únicos. Por otro lado, el Washington Post y el New York Times han multiplicado sus suscriptores apoyándose en campañas de relaciones públicas que los definen como medios independientes del Gobierno y los partidos.

El nuevo contexto exige que las cabeceras expandan su definición de credibilidad. Hasta ahora, ser creíble estaba muy relacionado con el tamaño del medio y con la fe de la mayoría de la sociedad en la prensa como institución. Eso ha empezado a mutar con la emergencia de medios pequeños muy poderosos, con el desplome del prestigio del periodismo que ha acelerado la crisis y con la existencia de una población más polarizada e inclinada a consumir sólo la información con la que se identifica gracias a Facebook o Twitter.

Nuevos significados

Ahora ser creíble depende, cada vez más, de la confianza que inspire cada medio, grande o pequeño, en su comunidad de usuarios recurrentes (sean o no de pago)… y en ser transparente con ellos y escuchar y responder eficazmente a sus críticas. Para Ramón Salaverría, de la Universidad de Navarra, también influirá que “distingan perfectamente la publicidad nativa [publirreportajes] que elaboran para las marcas de los contenidos puramente periodísticos” y que “se posicionen como la gran alternativa fiable a las noticias falsas o fake news que inundan internet y las redes sociales”.

Justamente, Google y Facebook, los dos gigantes de Silicon Valley que concentran más de 80% de la publicidad digital que ansían los periódicos, son los principales afectados –junto con Twitter– por el escándalo que han supuesto las noticias falsas. Su influencia en la última campaña presidencial en Estados Unidos y el referéndum del brexit ha llevado a las autoridades del Viejo Continente, en los estados y en Bruselas, a hacer que Google y Facebook sean cada más responsables de la identificación y retirada fulminante de los bulos disfrazados de información.

Los periódicos están aprovechando esta situación para negociar condiciones más favorables… y los gigantes, por primera vez, han empezado a escuchar sus deseos, a cooperar con ellos, a darles espacios diferenciados en sus plataformas y a financiar parte de sus proyectos periodísticos. ¿Por qué están cediendo?

Para empezar, porque la Comisión Europea ha demostrado, en el último año y medio, que se atreve a imponer multas cuantiosas a Google (2.420 millones de euros), Facebook (110 millones de euros) y Apple (13.000 millones de euros). Fuentes conocedoras apuntan que esto puede ser sólo el principio. Alemania ha aprobado sanciones de hasta cincuenta millones para aquellas redes sociales que no identifiquen y retiren rápidamente las publicaciones delictivas o mentirosas. Con independencia de eso, China ha bloqueado a Facebook y Google para que no distribuyan noticias ciertas sobre el régimen y Donald Trump quiere acabar con la neutralidad de la red, algo que forzaría a los dos gigantes a empezar a pagar cantidades astronómicas a las empresas de telecomunicaciones.

Por si eso fuera poco, Natalia Martos, counsel y experta del despacho de abogados Pérez-Llorca en internet y medios de comunicación, recuerda que “se está terminando de perfilar la regulación de un mercado digital europeo, que impactará directamente y a corto plazo sobre las tecnológicas estadounidenses en terrenos como la limitación de las cookies, la protección de los datos de los usuarios, el pago por los derechos de autor de los contenidos periodísticos y la tributación”.

Esos cambios normativos van a ayudar a las compañías europeas a competir, por primera vez, en un plano de igualdad legal con las americanas. Hasta ahora, cada cual cumplía las leyes de su país de procedencia y las reglas comunitarias eran mucho menos permisivas con los datos que las de la primera potencia mundial. Miguel Ormaetxea, periodista y consultor de medios, cree que un mercado con más competencia debería fortalecer la capacidad de presión de las cabeceras. Eso es lo que ocurrió con el surgimiento de la tienda de aplicaciones móviles de Google frente a la de Apple, de Facebook frente a Google en la publicidad y, ahora, de Amazon frente a Google y Facebook en el segmento de los datos y, en menor medida, de los anuncios.

Sin embargo, como afirma Ricard Martínez, director de la Cátedra Microsoft de Privacidad y Transformación Digital de la Universidad de Valencia, “no hay que exagerar su poder de negociación frente a unas multinacionales muy consolidadas que dan un buen servicio y cuentan con un público fiel”. Otra limitación es que si los periódicos reciben cada vez más dinero y colaboración de estas empresas, eso puede comprometer su independencia y su credibilidad cuando llegue el momento de informar sobre ellas. Deberán ser muy cautos y muy transparentes con sus comunidades.

Como se ve, los desafíos de la prensa española son abundantes, graves y profundos, pero también sugieren formas prometedoras de convertir esta revolución en una oportunidad memorable. El huracán devastador de la digitalización puede ser también un poderoso viento a favor que conduzca hacia nuevas fuentes de ingresos y estilos de trabajar, nuevas maneras de recuperar y consolidar su credibilidad e influencia y, por fin, escenarios desconocidos y fecundos para cerrar heridas internas… y negociar con unos rivales que, hasta hace sólo un año, parecían invencibles. Por supuesto, este camino sólo se hace al andar. Y al tropezar. Y al levantarse de nuevo. Y al creer más en un futuro por inventar que en un paraíso inventado. Es el poder de la esperanza frente al miedo.