Cordón (Zeta): “Estamos abiertos a explorar cualquier opción que acelere nuestro ciclo de transformación”

Agustín Cordón es el consejero delegado del Grupo Zeta desde octubre de 2015. Antes, capitaneó la ambiciosa internacionalización de la Fira de Barcelona, que incluyó convertirla en la sede permanente del World Mobile Congress.

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Agustín Cordón CEO del Grupo Zeta posa para Forbes © Jacobo Medrano

El Grupo Zeta ha luchado con éxito por su supervivencia en los últimos años. Se le ha añadido la crisis de la prensa a una fragilidad financiera que ha forzado reducciones de salarios y plantilla. Su CEO cree que ha llegado el momento de convertir la revolución digital en un punto de inflexión definitivo y no descarta vender activos estratégicos para conseguirlo. Está convencido de que van a vivir para contarlo.

¿Cuáles son los principales elementos de la estrategia de su empresa para adaptarse a la transformación digital y qué proporción de su facturación representan ya las ediciones digitales?

En la flexibilidad y en la diversidad estratégica para crecer, tanto en producto como en ingresos, es dónde buscamos nuestra fortaleza: los medios digitales ya permiten múltiples oportunidades de recaudación, no solamente las relacionadas con la publicidad convencional o el pago por suscripciones, sino también las que tienen que ver con un amplio y nuevo universo que ya estamos explorando, apoyándonos en una mezcla de creatividad e innovación. Desde el data, que nos está permitiendo por primera vez a los editores entender realmente a nuestras audiencias y su auténtico potencial, hasta las nuevas formas de expresión en un lenguaje de venta de valor añadido, multimedia y tecnológico, ante nosotros hay un horizonte de posibilidades que yo diría casi ilimitadas por la flexibilidad del formato y nuestros actuales niveles de audiencia.

Tenemos la gran oportunidad de pensar como digitales pero apalancándonos sobre nuestra auténtica ventaja competitiva, que es la solidez, la credibilidad y la fuerza que tienen nuestras marcas, que han realizado un discurso periodístico extraordinario en la historia del periodismo en España. Reconvertirnos desde esa óptica, como empresa de periodismo ya digital pero al mismo tiempo ofrecer valor añadido en otros servicios e innovar de manera constante nos posiciona mucho mejor de salida que la gran mayoría de los medios del actual panorama español. En la actualidad, la facturación digital representa en torno al 20% en términos comerciales, y creemos que seremos capaces de alcanzar una ‘paridad’ –50% de ingresos digitales y analógicos totales, no sólo publicidad– en un plazo no superior a cinco años, incluso menos, si imprimimos más velocidad al cambio que ya estamos experimentando en el grupo.

¿Está considerando algún tipo de fórmula ‘freemium’ para las ediciones digitales de sus principales publicaciones?

Lo realmente crítico respecto a esta posible vía de crecimiento de ingresos y a algunas experiencias de pago por contenido –sea en formato freemium o más ‘duro’– es la experimentación y el estudio, además de la duda constante a la hora de enfrentarse al fenómeno. Y al tratarse de un tema de conocimiento y de compartir experiencias, conviene reseñar lo triste que resulta el panorama sectorial a este nivel en España, debido a la extrema dificultad que tenemos para compartir ideas, buscar alianzas estratégicas y apoyos y profundizar en experiencias de éxito conjuntas a nivel digital. Es fundamental trabajar de manera alineada y ser capaces de llegar a consensos en cuestiones vitales y de desarrollo.

Muchos analistas creen, primero, que el desplome de los ingresos publicitarios que ha provocado la digitalización de la información exige una inevitable consolidación y, segundo, que hay grupos dispuestos a comprar grandes activos rentables. ¿Ha estudiado Zeta la posibilidad de vender activos estratégicos y no sólo pequeños diarios regionales para aprovechar esta necesidad de consolidación, reforzar las finanzas y conseguir nuevos recursos para afrontar la transformación digital?

Nosotros estamos abiertos a explorar cualquier tipo de opción que acelere nuestro ciclo de transformación. Creemos en la importancia que tiene la asociación con otros medios o incluso a generar alianzas con ‘socios’ complementarios para componer un discurso de fuerza y riqueza ante el mercado.

Respecto a nuestras propias marcas analizamos sus posibilidades reales de crecimiento en audiencia e ingresos en este nuevo ciclo digital y, al mismo tiempo, tener una visión transversal sobre nuestro entorno y utilizarlos si fueran válidos para que se impulsen entre ellos. Sabemos la fuerza increíble que tiene la sinergia entre nuestros soportes, cómo somos capaces de empezar a entender a nuestra audiencia e incluso a nuestros suscriptores y cómo un discurso de audiencias y servicios tan diverso y fascinante como el que ofrecen nuestras diferentes cabeceras nos da la energía necesaria para fortalecer esa transformación de la que hablamos.

Zeta ha vivido una delicada situación en los últimos años debido a la deuda, los recortes de plantilla y la caída de los ingresos del sector. ¿Dispone Zeta de recursos humanos y financieros suficientes para llevar a cabo una profunda revolución digital que apueste por la distribución multiplataforma, el vídeo, la publicidad nativa, los nuevos lenguajes o la contratación de nuevos perfiles?

Nuestras últimas operaciones corporativas, como la refinanciación de la deuda, la venta de Ediciones B, los últimos datos de audiencia, la recualificación y reorganización que hemos implementado este año y el cambio progresivo que hemos dado a nuestros productos digitales, que culmina este verano con el relanzamiento de toda nuestra prensa generalista en internet, nos hacen ser optimistas.

Sólo en los últimos doce meses hemos conseguido replantearnos como un gran grupo transversal, que siente en digital y que tiene cinco vértices fundamentales para dicho cambio: primero, la búsqueda constante de nuevas audiencias y vías de crecimientos de ingresos con especial foco en el móvil y en las nuevas tecnologías aplicadas al servicio de nuestro cliente; segundo, la reconexión con las nuevas generaciones, que utilizan otro lenguaje y tienen otros hábitos de consumo de información y servicios; tercero, revitalización de nuestras firmas, que se van convirtiendo, más que en colaboradores, en verdaderos influencers; cuarto, replanteamiento de nuestro discurso tecnológico y de capital humano con perfiles orientados al entendimiento del factor digital, y quinto, inicio de una profunda reconversión comercial para que nuestra fuerza de ventas tenga un foco claramente digital y consultivo de cara a nuestros clientes.