Fernández-Galiano (Unidad Editorial): “El mercado de los medios es muy pequeño y hay exceso de oferta”

Antonio Fernández-Galiano es presidente ejecutivo de Unidad Editorial desde 2011. Antes fue CEO, desde 2005, de la editora de El Mundo (Unedisa) y, dos años después, también de Unidad Editorial.

meneame
Compartir

Fernández-Galiano afronta la transformación digital convencido de que colaborar estrechamente con redes sociales como Facebook y fomentar la fusión o la alianza entre grandes grupos es un paso adelante. Cree que su principal misión es reforzar la calidad y notoriedad de sus cabeceras y apostar por el cobro de contenidos en internet.

¿Cuáles son los principales retos de Unidad Editorial ante su transformación digital? ¿Qué porcentaje de sus ingresos provienen del mundo digital y cuándo esperan que éstos se conviertan en la principal fuente?

El principal reto de Unidad Editorial ante su transformación digital es, por encima de todo, mantener la notoriedad de sus marcas. La fuerza de nuestras cabeceras es la que nos ha llevado a ser protagonistas en el mundo digital. Hoy somos el grupo de comunicación con mayor volumen de tráfico en España, pero el tráfico no nos puede hacer perder la perspectiva: somos líderes por la relevancia y credibilidad que nuestras marcas vienen disfrutando desde hace decenios. La facilidad con la que se pueden generar lectores en el mundo digital no puede llevarnos a perder de vista lo esencial, que es el buen periodismo. A partir de esta declaración de principios, es incuestionable que tenemos grandes desafíos por delante que tienen que ver con los lectores, con los abonados, con el mejor conocimiento de los mismos, con la venta de contenidos y con las herramientas tecnológicas, que desempeñarán un papel fundamental en nuestro futuro desarrollo.

Una de las preocupaciones de los directores de medios impresos es que sus webs se conviertan sólo en páginas de entretenimiento.

El entretenimiento y la información siempre han estado presentes en nuestros periódicos. En el mundo digital deberemos saber compaginar ambas cosas sin dejarnos arrastrar por el tráfico fácil. La mayor parte de nuestros lectores espera de nosotros el mejor periodismo, no necesariamente el de más impacto. Apostar al tráfico por el tráfico puede ser pan para hoy y hambre para mañana. La solución pasa por la concienciación de los profesionales y por la determinación de los editores.

Muchas cabeceras han empezado a producir contenidos para Facebook y albergan muchas esperanzas. ¿Cuál es vuestra posición?

No podemos ignorar la existencia de estas grandes plataformas ni que gran parte de nuestras visitas nos llegan desde ellas, nos permiten contar con canales de distribución para hacer llegar nuestro producto a usuarios que posiblemente de otra forma no tuviéramos. Deberemos aprender a convivir con ellos y a colaborar compartiendo muchas cosas, buscando siempre un equilibrio justo entre el medio y la plataforma.

Dos de los motivos que se suelen emplear para no suscribirse a un medio en internet son que la deuda de las cabeceras ha acabado con su independencia y que la caída de los ingresos no les permite controlar al poder político. ¿Qué responde a esos argumentos?

Por lo que se refiere a Unidad Editorial, niego la pérdida de independencia de sus cabeceras. En cualquier caso, habría que razonar acerca del concepto ‘independencia’ aplicado a un medio. En un periódico, la independencia responde más a un ideal al que debemos aspirar que a un atributo absoluto. Llevo muchos años trabajando en los medios y eso me ha permitido reflexionar… Al final se ha convertido en una etiqueta muy manoseada por todos que se cuelga o se quita de los medios en función de los intereses más dispares. El propio transcurso del tiempo va creando adherencias en las personas que acaban limitando su independencia. Repito, la independencia es un valor, un ideal al que hay siempre que aspirar porque son nuestros lectores los que nos la exigen. La independencia hay que trabajarla a diario y pasa por una constante regeneración de los modos de hacer, de practicar el periodismo. Otra cuestión es que disponer de más recursos permite ser más independiente. Por eso es tan importante que los medios evolucionemos hacia modelos viables y sostenibles. En cuanto al control del poder político, no creo que la connivencia entre poder político y periodismo sea una novedad. Es algo que viene de lejos. Claro que no resulta deseable, pero ha sido algo consustancial al periodismo de toda la vida. Lo curioso es que quienes más denuncian esa connivencia, en ocasiones, son los que más han convivido con los políticos.

El periodismo de investigación y las campañas para posicionarse como alternativas y refugios contra la posverdad han multiplicado las suscripciones digitales y en papel de medios como ‘The New York Times’. ¿Por qué no ocurre lo mismo en España?

La afirmación es correcta. Además ya he expresado mi convencimiento respecto a la necesidad del cobro por el contenido y la suscripción resulta un instrumento ideal para la consecución de ese fin. Sin embargo, la pregunta está basada en una percepción errónea, por lo menos en lo que se refiere a Unidad Editorial. En nuestro grupo hay vivas en torno a 120.000 suscripciones, con un crecimiento del 59 % desde 2014. No son los datos del ‘New York Times’, cierto, pero para nuestro mercado empieza a ser ya una cifra relevante y gran parte de nuestros esfuerzos están centrados en hacer crecer ese número.

En el sector de la prensa, muchos CEO vuelven a apoyar la consolidación. ¿Sería usted partidario de la concentración del sector en menos operadores? ¿Cree que es algo realista a medio plazo?

He defendido la consolidación del sector desde hace años por diversas razones. La primera, porque, aunque no queramos verlo, nuestro mercado es muy pequeño y hay exceso de oferta. España tiene muchos menos habitantes que los principales países de la UE comparables al nuestro (Francia, Alemania, Italia, todavía el Reino Unido) y además son habitantes con menos tradición de lectura. Sin embargo, en España se distribuyen un mayor número de cabeceras, lo que hace que las ventas promedio por cabecera sean sensiblemente inferiores a las de otros mercados, lo que dificulta enormemente la consecución de márgenes positivos. La consolidación no tiene por qué significar necesariamente la fusión de cabeceras, bastaría con la consolidación de todo tipo de procesos para obtener amplios márgenes de racionalización en el sector. La segunda razón es el desafío de transformación que tenemos los medios tradicionales por delante. Para poder abordarla con éxito se necesitan unos recursos económicos que podrían darse con más seguridad en un contexto de consolidación.