Buscar, cultivar, desarrollar y conservar el talento de alto potencial es uno de los grandes desafíos que definen el éxito o el fracaso de un CEO y su comité de dirección. Son indicadores y políticas que, aunque no aparecen en los balances y las ignoran muchos accionistas o los analistas financieros, influirán enormemente en la calidad de la gestión, el futuro del negocio, la satisfacción de la plantilla y la conversión de la empresa en un polo de atracción de profesionales brillantes.
El talento de alto potencial (TAP) es un término mucho más escurridizo de lo que parece a primera vista. Por eso, Javier Rodríguez, socio director de la consultora de Recursos Humanos Alan & Atkinson, utiliza tres grandes características para distinguir a los candidatos a la élite del resto: “Una actitud orientada al análisis, al liderazgo de personas, a la autoevaluación crítica y al aprendizaje rápido de los éxitos y los errores; un comportamiento que coincida con los valores de la compañía; y unos conocimientos técnicos, específicos y relevantes para la gestión del negocio”.
Simon Dolan, profesor del Departamento de Dirección de Personas y Organización de Esade, añade a estas pistas otra variable fundamental como es el éxito. En este caso, apunta Dolan, hablamos de un “éxito que se haya repetido en el tiempo con distintos contextos y equipos y que sea, claramente, algo fuera de lo normal”. Para este experto, el talento, como el movimiento, se demuestra andando.
Esa verdad tan simple esconde nuevas incógnitas. ¿Es posible que un profesional descollante deje de serlo y tenga que abandonar el grupo de los elegidos? Algunos que creen que sí y entre ellos se encuentra Ignacio Mazo, director general de la Práctica de Liderazgo y Gestión para el sur de Europa de la consultora de Recursos Humanos BTS. Por eso, reconoce, “cada vez se están haciendo más pruebas y a más largo plazo que tienen en cuenta no sólo los buenos resultados de un ejecutivo, sino también su sostenibilidad, los términos y el contexto en el que se han obtenido y qué es lo que ocurrió antes y después de conseguirlos”.
La forma más común de identificar al TAP es investigar con simuladores cuáles son las necesidades del negocio y cuáles son las características de sus altos directivos. Para Marta Zaragoza, vicepresidenta sénior para el sur de Europa y Latinoamérica de BTS, eso significa analizar a los directivos más destacados de la compañía y crear un retrato robot con sus características fundamentales. A partir de ahí, buscan a otros profesionales que se ajusten a esas características, los clasifican como talento de alto potencial y estiman qué es lo que necesitan aprender o experimentar para alcanzar el nivel de los directivos destacados.
Un ejército de clones
Susana García Pinto, una coach internacional que trabaja en Londres desde su consultora Trusting your Talent para marcas como Adidas o Capgemini, no niega que esos grandes ejecutivos deban ser una de las referencias importantes, pero señala un grave peligro: “Si contamos exclusivamente con esa referencia, entonces corremos el riesgo de convertir a los principales mandos intermedios en los clones del comité de dirección”.
Eso minaría la diversidad de la empresa, que es uno de sus principales motores de innovación, pasaría por alto a trabajadores brillantes con mucho que aportar y dejaría fuera, sobre todo, “a los hombres que no sean machos alfa, que son el perfil predominante en los comités de dirección, y a la inmensa mayoría de mujeres que ni saben ni quieren actuar como un macho alfa”.
Otro problema importante es que, cuando se elige a los miembros del selecto club del TAP, se supone que estamos viendo al futuro liderazgo de la corporación…. ¿pero quién nos dice que las características de los directivos más destacados de hoy serán igual de cruciales para la supervivencia del negocio dentro de diez años?
Una forma de empezar a corregir esa tendencia sería evaluar, según Javier Rodríguez, de Alan & Atkinson, no sólo el directivo que tienen, sino el que necesitan. Una forma de distinguirlo de la multitud de la plantilla sería observar su comportamiento en las exigentes pruebas situacionales.
Estas pruebas incorporan, según Rodríguez, “dinámicas de grupo con roles y sin roles asignados previamente, negociaciones con subordinados y entre iguales, el diseño de una solución a un problema estratégico o el desempeño de un trabajo ficticio en una organización para que el que se necesite priorizar, planificar y gestionar”. Se mide, igualmente, “la capacidad de buscar información formulando preguntas concretas al consultor y la forma en la que toma decisiones y transmite y convence a los demás de su visión”.
La ‘fórmula Adidas’
Las grandes multinacionales ya están probando otras fórmulas adicionales. Susana García Pinto, de Trusting your Talent, participó hace pocos meses en una iniciativa de Adidas donde “se convocó a 22 ejecutivos, que apenas se conocían, para que participasen en una prueba de cuatro días durante los que tenían que diseñar un prototipo innovador y útil para la división de la multinacional en Londres… y exponérselo al CEO”.
Después de un rosario de aventuras, que incluyeron contratar a un grafitero que se habían encontrado por la calle para que las ayudase con la presentación, y de innumerables discusiones y bloqueos creativos en los que intervinieron los coaches, dieron con algo. En estos momentos, la empresa está desarrollando, gracias a ellos, una aplicación móvil que permite compartir equipación deportiva en Reino Unido.
Supongamos que ya hemos identificado el talento de alto potencial. ¿Cuál debería ser el siguiente paso? Simon Dolan cree que ha llegado el momento de “fomentar su desarrollo, es decir, de ver el talento como un proceso en el que la semilla se desarrolla con distintos estímulos”. Uno de esos estímulos, por supuesto, es el dinero, pero “no debemos descuidar otros como el reconocimiento público, las fiestas para celebrar los avances y la posibilidad de construir proyectos nuevos y desafiantes”.
Otro estímulo esencial, apunta, “es que se tolere el fracaso, que no se penalice la experimentación si algo sale mal y que las nuevas ideas de las personas creativas, que suelen ser profesionales de alto potencial, no se consideren una amenaza cuando cuestionen lo establecido”. Cuando se hostiga a los creativos más insobornables, se envía un mensaje a los demás profesionales brillantes: no os salgáis del molde si queréis llegar a alguna parte en esta compañía.
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Retener a los mejores
Los profesionales brillantes tienden a quedarse más en las empresas que fomentan su crecimiento. En ese sentido, apunta Javier Rodríguez, para retenerlos y mantenerlos motivados, “deben recibir un programa de desarrollo que se extienda desde un año a tres años de duración”. Ese programa, añade, “incluiría desde formación –cursar un MBA, por ejemplo–, la posibilidad de rotar en puestos diferentes o la oportunidad de formar parte de proyectos importantes y de grupos de trabajo de distintos departamentos que intercambien experiencias”. Otro punto útil, según el director de Alan & Atkinson, es ofrecerles coaching y mentoring.
Teniendo todo eso en cuenta no es extraño que uno de los grandes peligros a los que se enfrentan los directivos sea, justamente, que su talento de alto potencial las abandone después de años de inversión y expectativas. Ese escenario, a veces, puede convertirse en una auténtica pesadilla. Según un estudio de Corporate Executive Board de 2011, uno de cada cuatro profesionales brillantes en Estados Unidos estaba planeando dejar su trabajo antes de un año.
Algunos de los motivos principales por los que se marchan estos profesionales tienen solución, pero hay que conocerlos. El consultor Ron Ashkenas, de la Harvard Business Review, identifica en un análisis dos razones de peso. La primera es la falta de coraje por parte de los jefes a la hora de diferenciar a los profesionales brillantes del resto por temor a crear un sistema dual en los departamentos y provocar frustración entre los colegas. Ignacio Mazo, de BTS, coincide en que “tratar igual a todos o hacer que dependa el tratamiento de si pertenecen o no al convenio colectivo”, esto último muy común en España, no es la forma de apostar por el mejor talento.
La segunda razón que apunta Ashkenas es la falta de un diálogo a múltiples niveles en la organización que permita coordinar una estrategia que contribuya a que el profesional de alto potencial sienta que apuestan por él. En esta conversación deberían participar, por ejemplo, unos miembros de recursos humanos que podrían ayudarles a identificar nuevas oportunidades y unos jefes que deberían ser capaces de ofrecer proyectos estimulantes que sacaran a sus mejores subordinados de sus zonas de confort.
Soy distinto
El tercer gran motivo lo plantea Julio Moreno, socio sénior de la consultora Korn Ferry. Los incentivos que motivan a los profesionales que rinden de forma excelente en sus puestos y a los que poseen un alto potencial son muy diferentes. Los primeros aspiran a hacer cada vez mejor su trabajo tomando como referencia su área de especialización y utilizándola como campamento base para asumir nuevas competencias y responsabilidades a largo plazo. A los segundos les va la marcha y necesitan cambiar, cada pocos años, de materias y funciones. Su curiosidad es voraz.
En estas circunstancias, advierte Moreno, “hay que tener muy claras las diferencias para diseñar unos paquetes de incentivos que los mantengan involucrados a todos y retrasen su salida de la compañía”.
A los profesionales excelentes, que permanecen de media entre cinco y siete años en la empresa, “habría que ofrecerles estabilidad, incrementos salariales graduales, progresión en el aprendizaje, la oportunidad de un conocimiento profundo de su materia o una relación cada vez más estrecha con su jefe”.
Al talento de alto potencial, que no suele durar más de tres años, se le estimula “con bonus, movimientos transversales dentro de la organización, retos nuevos cada poco tiempo, políticas específicas de gestión del talento, confianza y respeto en la alta dirección, participación en la toma de decisiones y un trato menos jerárquico y más equitativo”.
Identificar, cultivar y retener a los más brillantes es un ejercicio a medio camino entre la ciencia, el arte y el diálogo permanente entre los distintos actores implicados. Pero es un camino que, por muy resbaladizo o inestable que resulte, tienen que recorrer todas las grandes empresas que valoren su futuro tanto como su cuenta de resultados.
Porque el futuro sin profesionales brillantes es un futuro oscuro que amenaza la supervivencia y el legado de sus directivos. Es mejor animarles a que nos deslumbren con más fuerza cada día. Es mejor para ellos y para todos.