Brandon Black, que se convirtió en director ejecutivo de la compañía de cobro de deuda Encore Capital a la edad de sólo 37 años, relata cómo con la ayuda de su entrenador ejecutivo (y coautor) Shayne Hughes aprendió a reconocer y tratar con el hecho de que su ego estaba jugando un papel clave en los problemas en el negocio que dirigía. Primero en el libro, Black describe cómo la compañía estaba en problemas en enero de 2005. Luego, el presidente de la compañía y director de operaciones, se refiere cómo ayudó a diseñar la respuesta a la crisis.
De hecho, en el momento en que asumió el puesto de máximo cargo en octubre de ese año, las estrategias de cambio estaban flotando. La nueva línea de negocios no estaba funcionando, las nuevas contrataciones estaban luchando para llegar a un acuerdo con las complejidades del negocio, el negocio no básico se estaba convirtiendo en un inadaptado y el centro de llamadas abierto en la India estaba en dificultades. Con los accionistas descontentos y el precio de las acciones cayendo, Black fue rechazado, admite. Por otra parte, sus intentos de volver a poner las cosas en marcha tampoco funcionaban. Las reuniones eran disfuncionales con los participantes culpando a otros por los problemas. Black inicialmente desestimó estos conflictos de personalidad y las guerras de territorio sobre la base de que tales problemas no había obstaculizado el camino de otras empresas donde había trabajado con éxito. Pero las cosas empeoraron en lugar de mejorar. Entonces se dio cuenta. “Si miras a tu alrededor y piensas que todo el mundo es el problema, significa que eres el problema”.
Explica que esa decisión tuvo un efecto fundamental en el destino de Encore. Cuando la crisis financiera golpeó en 2008 la mayoría de sus competidores salieron del negocio. En lugar de unirse a continuación, Encore prosperó. Entre 2009 y 2013, cuando Black se retiró de la compañía, los ingresos y los beneficios aumentaron en un 300%, los costos operativos cayeron un 30% y el precio de las acciones subió 1.200%, escribe.
¿Cómo se logró esto? No por llegar a una estrategia única o una tecnología inteligente o incluso reducido drásticamente los costos. En cambio, dice Black, la ventaja competitiva provino de “reconocer y detener los modos específicos en los que estábamos trabajando unos contra otros”.
La historia de Black sobre cómo llegó a reconocer cómo su propio comportamiento contraproducente conducía a rasgos similares en otros en detrimento del negocio puede parecer demasiado bueno para ser verdad. Pero está tocando un tema real que debe ser familiar para muchos en los negocios. Como su coautor Hughes escribe: “La política, las luchas de poder y el comportamiento disfuncional que Brandon enfrentó en 2005 y casi omnipresente en organizaciones de todos los tamaños. Culpar, evitar conflictos, controlar excesivamente, asumir mala intención”.
Pero si es obvio que el ambiente estresante y lleno de conflictos socava la satisfacción y el compromiso de los empleados, es igualmente obvio que hay soluciones. Los grupos de empleados solicitados a identificar las culturas organizacionales ideales hablan de términos tales como solidarios, transparentes, auténticos, colaborativos y confiados. Pero cuando se les pregunta acerca de su empleador actual, los adjetivos que vienen a la mente son competitivos, políticos, territoriales, no confiados, contrarios a los conflictos.
Entonces, ¿por qué esta negatividad persiste? Hughes cree que la disfunción es una respuesta automática al estrés o al miedo. “Aunque las reacciones improductivas parecen rasgos de personalidad, son, de hecho, aprendidas, muy predecibles y completamente cambiantes”.
Hughes deja claro que no hay balas de plata. Pero la buena noticia es que un líder impulsado por el ego no tiene que permanecer así y un equipo u organización ejecutiva disfuncional no tiene que continuar con este estilo. La clave es que las personas se miren a sí mismas y se hagan preguntas serias sobre cómo reaccionan ante ciertas circunstancias.