Para la mayoría de los accionistas, las cuentas de una empresa son como una película de Matrix. Sólo una alargada e interminable ristra de números, en la que sólo cuenta la línea final de resultados y en la que los auditores escrutan para buscar la imagen fiel de una empresa. Pero, en ocasiones, los datos sólo buscan desviar su atención y esconder los problemas de una empresa.
Francisco Fernández lo sabe bien. Consultor investigador del departamento Forensic de Forest Partners, era auditor en los años noventa cuando analizó las transacciones de un fabricante norteamericano de aspiradores, que posteriormente quebró. Tras un historial de trimestres seguidos de crecimiento en ingresos, en el último sufrió una recaída. Era, porque hacían operaciones bill and hold (facturación sin entrega) con las que el propietario intentaba mantener la ficción del crecimiento hasta vender sus acciones. Y para enmarañar el análisis, utilizaba un complicado sistema de codificación de ventas y devoluciones. Así, los contables menos avezados se fijaban en el dato de los ingresos, pero no tanto en los reintegros. Tras la alerta del auditor y la investigación de la SEC, la empresa cerró. En realidad, no fue la única sociedad que utilizó estos sistemas. El final de los noventa fue una época especialmente propicia para los manejos contables. Fueron años en los que empresas como Gateway, Xerox y Enron acapararon las portadas de los diarios. Pero no fueron las únicas. La Securities and Exchange Comission (SEC) investigó también a empresas de menor tamaño por “reconocimiento de ingresos inadecuados”, como Minuteman International (productos para el cuidado de superficies), Thomas & Betts (sistemas eléctricos), Candie’s (calzado femenino), Homestore (portal inmobiliario online). También la distribuidora de cables Anicom, precisamente por operaciones bill and hold. Anicom es la única de esta lista, junto con Enron, actualmente cerrada.
Incluso, más recientemente, la cadena británica de distribución Tesco exageró las estimaciones de beneficios, en este caso por 250 millones de libras. Y es que la historia del fraude está plagada de ejemplos. Brokers y altos directivos de entidades financieras como Allied Irish Bank, Société Générale, Banco Nacional de Australia, Merrill Lynch Londres, Morgan Stanley o PVM Oil Futures pusieron a sus empresas contra las cuerdas o, incluso, provocaron su quiebra.
Es lo que pasó en España con Forum Filatélico, Nueva Rumasa, Gowex o La Seda, actualmente en liquidación. O con Bankia, protagonista de varios fraudes y una desastrosa OPV. En este último caso, los actuales gestores han afrontado bien la crisis, separando a los anteriores directivos, dando explicaciones y aislando sus consecuencias. Pero también lo han hecho gracias a la ayuda del Estado, que ha intervenido la entidad con dinero europeo para evitar un riesgo sistémico. Sin embargo, distinto ha sido el caso de Banca Cívica, que salió a Bolsa por las mismas fechas y acabó en la órbita de La Caixa.
“El fraude es más común de lo que pensamos”, advierte Francisco Fernández. “Los escándalos no tienen patria”, apunta también Ángel Fernández, abogado de Cremades & Calvo Sotelo.
Según Forest Partners, los fraudes obedecen a una de estas causas: La oportunidad, debido a la autoridad del administrador o la falta de controles; el incentivo o la presión para alcanzar unos resultados, y la justificación del delito. Por su parte, Joan Fontrodona, profesor director del departamento de ética del IESE, añade: “Falta de apoyo y de reglas claras con respecto a lo que se puede y lo que no se debe hacer. O, también, falta de mecanismos y canales para que la gente pueda preguntar”, afirma. Y es que, en su opinión, “dejamos a la gente muy sola frente a las presiones del entorno”.
Causas
Para afrontar estos riesgos hay varias vías: Francisco Fernández apuesta por el management: “La independencia real se basa en la calidad del profesional”, opina. Por otra parte, las empresas cuentan con normas de buenas prácticas, aunque no siempre efectivas. “El sistema de Buen Gobierno no debe de ser una entelequia, sino una pauta de buena gobernanza”, dice Javier Cremades, socio director de Cremades & Calvo Sotelo.
Pero también debe haber una “mayor presencia e involucración accionarial”, matiza Ángel Fernández. Y es que, como dice Javier Flores, del servicio de estudios de Asinver, “los accionistas deben tomar una posición de activismo, abandonar la actitud pasiva ante los consejos administración”. Eso significa votar en las asambleas, participar en la elaboración de políticas y fijación de normas, analizar el impacto en sus inversiones de las mejores prácticas…“En definitiva, comprometerse a evaluar la eficacia y a mejorar a lo largo del tiempo para que las actividades de inversión estén en mayor consonancia con los intereses más amplios de la sociedad”, puntualiza Javier Flores.
¿Dónde están los controles? Están los reguladores y los auditoras, pero hay fallos. Pablo García, general manager de Carax Alphavalue, se pregunta si “el sistema está viciado de origen”. Los auditores revisan los documentos, corroboran los datos, los contratos, etcétera… Debería de servir, pero envían a los junior…”. Una opinión que coincide, en parte, con la de Ángel Fernández: “No es una crítica al regulador, sino a la propia arquitectura legal e institucional, que debe mejorar”.
La tecnología también facilita el control. En un entorno digital, “cuánta más información hay en la compañía, más trazabilidad puede haber. Es importante que se genere trazabilidad”, apunta José Antonio Cigüenza, de Forest Digital.
Consecuencias
Las consecuencias para los inversores y accionistas son casi siempre desastrosas. “Las crisis han saltado a la luz cuando todo estaba podrido”, dice gráficamente Ángel Fernández. Y en lugar de priorizar la vía civil, los fraudes se han abordado desde la jurisdicción penal. Así ha sido en Pescanova, Gowex y La Seda, con los consejos de administración imputados por la gestión.
“En el mundo anglosajón, la solución del problema se orienta a la solución individual del inversor. Lo primordial es reparar el daño y luego castigar al causante. En cambio, en España se busca al malhechor, pero se olvida al perjudicado”, apunta Ángel Fernández. Y él lo sabe muy bien. En este despacho defienden a los accionistas perjudicados de buena parte de los mayores fraudes empresariales en España.
“Casos como éstos ponen de manifiesto que las compañías deberían tener mecanismos para solucionar los problemas de manera definitiva. Se echa de menos un sistema de reparación colectiva de daños. El derecho español no responde a los problemas que genera la globalización”, apunta Javier Cremades.
Una crisis de cine
Pese al impacto de las crisis en las empresas, la percepción del daño reputacional ha evolucionado con el tiempo. Ahora, casos como el de Ford Pinto son un caso de estudio. En 1970, Lee Iacocca fue nombrado presidente de Ford. Tres años después, la OPEP restringió la producción del petróleo y provocó una crisis energética que afectó, entre otros, a los fabricantes de automoción. La industria reaccionó lanzando rápidamente nuevos vehículos, más eficientes y económicos. Pero Ford se pasó de frenada.
Acortó los plazos de desarrollo del modelo Ford Pinto, utilizó materiales que deformaban las puertas en los accidentes e incorporó un depósito de gasolina que se incendiaba fácilmente en las colisiones por impacto trasero. Y, lo más grave: el proyecto fue aprobado tras un estudio interno de costes-beneficios con en el que calcularon si era más barato arreglar las deficiencias o arriesgarse a pagar las potenciales indemnizaciones por daños.
¿El ahorro? 88 millones de dólares. Además, el modelo fue un éxito comercial: Más de cuatrocientas mil unidades sólo en el primer año. Pero les salió caro. Murieron 60 personas, 120 sufrieron quemaduras y las multas superaron con mucho a los pretendidos beneficios.
Además, los daños en imagen fueron cuantiosos. El modelo recibió el calificativo de barbacoa andante y protagonizó un gag de algo más de un minuto en la película Top Secret, una película cómica de éxito en toda América y Europa en 1984. ¿Cómo cuantificar el daño de ese largo segundo en el que la cámara enfoca nítidamente la marca Ford Pinto, poco antes de estallar el coche por un simple roce del parachoques? Pero, pese a ello, Iacocca fue contratado por Chrysler Corporation para enderezar su situación.
Toyota vs. VW
En 2010, Toyota estaba en la cresta de la ola. Tras desbancar a General Motors del liderato de la industria en 2007, la marca japonesa gozaba del marchamo de calidad. Pero una serie seguida de accidentes por fallos en sus sistemas de frenado y en los de su filial, la marca premium Lexus, hundió su cotización y la reputación ante los clientes. El problema se agravó porque no tenía un plan de crisis que marcara las pautas a seguir. Pasaron más de dos semanas hasta que el presidente Akio Toyoda, nieto del fundador, compareciera públicamente y, cuando lo hizo, según el rito japonés, su grado de inclinación se interpretó tan sólo como una disculpa ante sus clientes por las molestias, en lugar de una asunción real de culpa.
Quince años después, la lección en Volkswagen (VW) ha sido diferente. Tras el escándalo por la manipulación del software que controla las emisiones de gases, el presidente Martin Winterkorn, pidió disculpas y dimitió: “Las irregularidades de los motores VW van en contra de todo lo que defiende nuestro grupo”, dijo. Según los expertos consultados, asumir la culpa, adelantarse a calmar a los usuarios y ofrecer soluciones, están contribuyendo a minimizar el impacto de la crisis. “Hay que tener en cuenta que en sólo una semana han destituido nada menos que al presidente de la compañía”, apuntan.
Impacto económico
¿Cuánto cuesta una crisis? En VW, por de pronto, los 6.500 millones que ha provisionado para cubrir el coste de las reparaciones e indemnizaciones. Pero habrá mucho más. Según Luis Serrano, director del área de crisis de Llorente y Cuenca, en una crisis hay que analizar tanto el impacto en la cuenta de resultados, por la repercusión de las multas y las denuncias, como la reputación. “El daño reputacional es muy grave, no sólo para Volkswagen sino para el conjunto de la industria alemana”, opina.
De hecho, entre el estallido de la crisis, el 18 de septiembre, y los primeros días de octubre, la acción de VW perdió un 45% Por las mismas fechas, Interbrand publicó su informe sobre valoración de las marcas, en el que VW aparecía en la posición número 35 y un valor de marca de 12.545 millones de dólares. Esto es, bajó cuatro escalones y redujo su valoración en 1.171 millones, un 8,5%.
“Es destructivo, no sólo para el valor, sino para la credibilidad del manager”, afirma Pablo García. Pero, ¿por qué afecta más la crisis en la Bolsa que en la marca ? “La valoración en Bolsa refleja expectativas de inversores y analistas con un fin especulativo y la valoración de marca tiene un fin mucho más informativo para los gestores de la misma, intentando conocer qué factores se pueden mejorar, potenciar o trabajar desde el punto de vista de gestión de marca para proveer una mejor experiencia para usuarios, empleados, clientes… “, responde Nancy Villanueva, directora general de Interbrand España.
Curiosamente, en ese mismo ranking, Toyota aparece en el sexto puesto mundial, con un valor de marca de 49.048 millones de dólares, mientras que hace quince años estaba en la decimoquinta posición con un valor de 18.823 millones. Parecería que el tiempo lo cura todo: “No es tanto una cuestión de tiempo, sino de tomar las acciones necesarias para recuperarse de la crisis. Cuanto más rápidamente lo asuman, reconozcan el error y tomen medidas para paliarlo, más fácilmente será recuperar la credibilidad”, opina Villanueva.
En realidad, las empresas se enfrentan a crisis no sólo por fraudes o mala gestión. En muchas ocasiones el origen de los problemas se encuentra en una mala expresión en las redes sociales o un accidente con daños medioambientales, como fue el caso de BP con el vertido del yacimiento de Macondo (Golfo de México). Incluso por una catástrofe aérea, como en Spanair o German Wings. ¿Qué hacer? “En Spanair, la atención a las víctimas fue muy mejorable. En German Wings, desde el primer momento se miró a los ojos de los familiares de las víctimas”, opina Luis Serrano. Ésta es la diferencia “entre estar bien preparado frente a una crisis, no estarlo o no seguir el manual de crisis”, añade.
Aunque no se trata sólo de tener un protocolo de crisis. “Después de las primeras etapas, es esencial disponer de un buen plan y equipos de gestión de crisis entrenados para adaptar y aconsejar como poner realmente en marcha acciones eficaces para la protección de la reputación de la compañía”, concluye Serrano.