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Jóvenes, mujeres y veteranos: ¿puede convivir su talento?

Core Business
La guerra por el talento que nadie puede, ni quiere, perder también debe centrarse en aquellos grupos que son diferentes por lo que implican: jóvenes, mujeres y profesionales veteranos en activo.
27 junio 2017
GONZALO TOCA
Las empresas quieren sacar el mayor partido de sus profesionales y, para ello, saben que tienen que tratar de forma distinta a los que son diferentes. Aquí hablamos, sobre todo, de las agendas de los veteranos que contemplan la jubilación de cerca, de los jóvenes millennials y de las mujeres que demandan un camino propio que les permita ser madres y ascender al mismo tiempo. ¿Cómo es posible satisfacerlos a todos?

Alberto Blanco, director general de la consultora de Recursos Humanos Grupo Actual, aclara que las guerras en tres frentes tan distintos están condenadas al fracaso. Cierto, apunta, "la dirección debe identificar a los colectivos específicos y contar con una idea de cómo quiere tratarlos en general", pero "abordarlos a todos con una sola estrategia es inviable". Es como diseñar una chaqueta que le siente bien, al mismo tiempo, a una bailarina, un experimentado luchador de sumo y un niño de diez años. Los sastres hacen maravillas, no milagros.

Pablo González, socio de la consultora 3Weeks, recomienda "segmentar las iniciativas y los mensajes y adaptarlos a cada uno de los tres grandes colectivos". El primero de ellos es el de esos veteranos que están relativamente cerca de la jubilación, que siguen siendo muy valiosos para la empresa y que necesitan una motivación extra.

No es un grupo sencillo porque, como apunta Blanco, "no les impresionan ya ni los incentivos salariales, ni los cargos, ni el prestigio". Devolverles o alimentar su ilusión va a depender de que les procuren sólidos beneficios sociales, nuevas fórmulas de participación y la posibilidad de integrar en el trabajo las aficiones y causas que les preocupan.

Encarna Maroño, directora de Recursos Humanos de Adecco, destaca entre los beneficios sociales "los planes de pensiones y los seguros médicos", dos aspectos cruciales para los mayores de cincuenta y cinco años. Según ella, la mejor forma de encontrar nuevas fórmulas de participación es "preguntar primero a los interesados qué les motiva, qué echan de menos y cómo les gustaría contribuir al proyecto".

Alberto Blanco cree que los veteranos forman parte de una generación, la de los baby-boomers, que ha vivido un divorcio casi total entre sus aficiones y sus trabajos que les ha provocado una sensación de fracaso. Habría llegado el momento, según Blanco, de "darles la oportunidad de incluir sus aficiones, desde el arte hasta las actividades deportivas, en los proyectos que pongan en marcha en la oficina". Por ejemplo, un apasionado del running podría disfrutar organizando la carrera de su empresa.

Quiero participar

Pablo González es partidario de crear nuevas fórmulas de participación siguiendo una estrategia en dos movimientos. El primero sería "una campaña de sensibilización que ponga en valor las capacidades de los veteranos y que explique por qué estos profesionales siguen siendo muy importantes para la organización a pesar de los cambios tecnológicos". Aquí es donde se inscriben, por ejemplo, las ponencias de Vicente del Bosque, el exseleccionador español, en Altadis.

El segundo movimiento pasaría por "añadir nuevas funciones a las que desempeñan los sénior y que nos les ocupen más del 15% de su jornada laboral". Destaca entre ellas las de "convertirse en gestores del conocimiento interno o actuar como miembros de un consejo asesor que se reúna, periódicamente, con el comité de dirección para hacerle llegar sus recomendaciones". Otras opciones, sigue, serían "formar parte de equipos multidisciplinares en los que distintos departamentos llevan a cabo un proyecto estratégico y comportarse como los mentores que necesitan las nuevas generaciones para aprender más deprisa".

Justamente, la mentorización es una de las vías más importantes que pueden potenciar la relación entre los baby-boomers y las nuevas generaciones, sobre todo los millennials. Jaime Bacás, socio de la consultora de Recursos Humanos Atesora, apunta que "esta herramienta puede ser muy útil para que los jóvenes aprendan no sólo de su técnica sino de su experiencia, para que desarrollen su liderazgo y para que se identifiquen y se desarrollen las habilidades de los profesionales de alto potencial".
Existen otras ventajas adicionales. Los jóvenes estrechan su relación con un veterano que tiene más capital político y relaciones en la organización, aprenden a valorar los años de experiencia como un activo y no como una fuente de resistencia al cambio y, por último, los sénior disfrutan de la oportunidad de absorber nuevos enfoques relacionados con la innovación y las tecnologías.

Bacás cree que la adaptación de los millennial es crucial para la organización. Las reglas del juego para sacarles el máximo partido, según él, exigen aceptar que "va a ser prácticamente imposible retenerlos más allá de cuatro o cinco años". ¿Los motivos? "Sus ansias de aprender son enormes" y se aburren con facilidad "de los proyectos monótonos y repetitivos". Todo iría más rápido con ellos y, por eso mismo, "demandan un feedback más ágil y puntual sobre la evolución de su rendimiento y lo que han aprendido". Las empresas que los complacen saben que tienen que apostar por el uso intensivos de las nuevas herramientas tecnológicas en el puesto de trabajo.

Cruda realidad

Encarna Maroño impone una nota de realismo a corto plazo, aunque no niega la tendencia que señala Bacás dentro de cuatro o cinco años. "Vamos a ver", apunta, "en estos momentos casi la mitad de los menores de 30 años está en el paro o vive situaciones muy complejas de precariedad laboral… y eso reduce su margen de maniobra". Dicho de otro modo, muchos de los millennials españoles ni pueden cambiar de proyecto o empresa tanto como les gustaría, ni tampoco lo tienen fácil a la hora de hacer valer su exigencias –sean tecnológicas, formativas o de otro tipo– ante sus jefes y directivos.

Ese escenario, con las grandes cifras de crecimiento en España, está empezando a cambiar. Alberto Blanco, de Grupo Actual, recomienda empezar a tener en cuenta sus prioridades. Subraya entre ellas "la necesidad de tiempo para el ocio y la conciliación, los programas de formación avanzada, la creación de ecosistemas de talento que permitan trabajar como freelance y por proyecto, y la adopción de las tecnologías emergentes".

Para Rodrigo Llorente, gerente en 3Weeks, si quieren conservarlos en plantilla a largo plazo, deben diseñar también fórmulas flexibles que incorporen el teletrabajo, que incidan en los valores que comparten con ellos, en la suavización de las relaciones jerárquicas mediante el liderazgo participativo y en los aspectos divertidos del trabajo.

Mujeres valiosas

El tercer gran colectivo al que las empresas necesitan satisfacer es el de las mujeres que intentan conciliar su maternidad con el ascenso a puestos de gestión. Hablamos de unas mujeres talentosas que, a pesar de su valía, no ocupan más del 25% de los sillones de alta dirección según el último informe mundial de la consultora Grant Thornton. Es verdad que su ascenso en general avanza, pero también lo es que lo hace con lentitud y que hay regiones desarrolladas, como el sur de Europa, donde su participación ha retrocedido en el último año, y otras, como Norteamérica, en las que se ha estancado.

Encarna Maroño, de Adecco, cree que debe apostarse por "la publicación y difusión de todas las ofertas de trabajo de la compañía para que pueda optar a ellas quien quiera –mujeres incluidas– y no sólo la minoría que se entere de que existen". En segundo lugar, es vital "crear unos tribunales de selección de talento interno y externo en los que participen los dos sexos." Está demostrado que los hombres tienden a contratar hombres y las mujeres se decantan por las mujeres. Esto, en un mundo de alta dirección donde hay muchos más varones, significa que ellas lo tienen infinitamente más difícil.

La fuga de talentos es una afección muy extendida en las empresas donde quienes quieren desarrollar su máximo potencial muchas veces carecen del respaldo y los incentivos para dar lo mejor de sí mismos. De hecho, el 57% de las compañías carece de programas de liderazgo destinados a la promoción interna de sus empleados y el 59% de las organizaciones considera que las estrategias para reforzar el compromiso de la plantilla son "débiles o insuficientes", según datos de la consultora Deloitte sobre Capital Humano. Pero antes de que la tendencia se propague como una epidemia, hay varias alternativas que podemos poner en práctica para retener el talento en nuestro equipo y seguir creciendo. Te las mostramos.
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Otros puntos esenciales son, según Alberto Blanco, de Grupo Actual, "que se busquen iniciativas para desligar la asociación entre lo masculino y los puestos directivos, que se potencien los instrumentos de conciliación y que la empresa esté muy abierta a la posibilidad del teletrabajo". Aquí también juegan un papel las métricas. Si la carrera de dos profesionales se valora exclusivamente por la cuenta de resultados de hoy, que es sólo uno de los indicadores del éxito futuro de un negocio, entonces se está penalizando cualquier forma de conciliación.
Obviamente, no se puede ayudar al talento femenino desde el despotismo ilustrado o, dicho de otra forma, intentando favorecerlas sin escuchar su opinión. Esto quiere decir, según Encarna Maroño, que "lo primero que debemos hacer es preguntarles a las mujeres si realmente desean ascender y si acceder a un puesto directivo, con todo lo que eso supone para ellas y para su familia, les compensa y les ilusiona".

El segundo paso es animarlas a identificar y derribar las barreras que les convencen de que los puestos directivos no son para ellas. Aquí, según Pablo González, de 3Weeks, fomentar sus habilidades para vender públicamente el éxito de su gestión y la construcción de una marca persona atractiva es elemental.
Los profesionales que las empresas identifican como TAP, y que están llamados a dirigir el negocio en el futuro, suelen replicar las características de unos altos directivos varones que tienen una capacidad espectacular para construir coaliciones y proyectar éxito y competencia. En consecuencia, una mujer podría asumir que ella no posee un potencial fabuloso sólo porque los instrumentos para rastrearlo en la organización están sesgados, porque sus redes de contactos no son las adecuadas o porque, sencillamente, se siente ridícula sacando brillo a su trabajo.

El tercer paso podría ser, según Jaime Bacás, de Atesora, que "las altas directivas expliquen su función, con ventajas y desventajas, a las mujeres que aspiren a hacer lo mismo y que las mentoricen y orienten sobre lo que se pueden encontrar". Esto es lo que está ocurriendo en algunas entidades financieras entre las directoras territoriales, que se ocupan de la gestión y el liderazgo de decenas de sucursales, y las que se plantean seguir sus pasos. Así es cómo consiguen aliadas que pueden ayudarlas y acceden a una información que puede acabar con sus prejuicios.

Las mujeres, los millennials y los veteranos valiosos para la organización son unos activos que, si consiguen integrarlos, pueden catapultar el rendimiento de una empresa y también la ilusión por trabajar y permanecer en ella. Es una guerra en tres frentes que nadie puede permitirse perder. Y nadie es nadie.
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